马富强：中资企业赴美收购受到歧视吗？

一般情况下，外国公司对美收并购案的失败与其说是因为美国政府和国会的阻挠，不如说是因为收购企业没做足功课，导致沟通低效或无效，造成收并购案的失败。


中国企业走出去参与全球竞合已经是不可逆转的大趋势，在国际收并购方面更是呈井喷状。在开放的市场条件下，企业收并购的环节并不复杂，无非是选准目标、尽职调查、出价、谈判、合意、签署合同并执行等几个步骤。但必须清楚，企业跨国收并购纵然是齐天大圣孙悟空，政府的审批与监管才是如来佛的手掌心。而此前对美收购的诸多失败案例，大多都被解读成了对华的选择性歧视。事实是否如此？

马富强：如何收购一家美国公司外国企业在美国进行收并购，必过的一关是“外国在美投资委员会”（CFIUS）。该委员会是美国联邦政府多机构联合监管外商在美投资的部门，挂在美国财政部门下。该委员会的宗旨是判断外国在美投资（包括收并购美国公司）是否符合美国国家利益（尤其是否威胁美国国家安全），评估相关风险，作出批或不批的决定。从这个意义上说，该委员会的功能类似于企业的风险管理委员会（RMC），核心使命是对威胁到组织生存与发展的重大风险进行识别和评估，并做出避免、自留、转移与对冲等决定。

外国在美投资委员会由下列联邦政府部门构成：财政部、司法部、国土安全部、商务部、国防部、国务院、能源部、贸易代表办公室、科学与技术政策办公室。

此外，下述机构还是该委员会的观察员：

1.管理与预算办公室；

2.经济顾问理事会；

3.国家安全理事会；

4.全国经济理事会；

5.国土安全理事会。

根据兰德公司（RAND）的一份公开报告，该委员会对外国投资有关国家安全的风险评估与审批流程如下

从起点到终点，评估与审批过程的主要环节是：

1.收购方向委员会提交申请，披露收并购涉及的相关信息，包括对标的公司的介绍；

2.委员会来判断收并购是否涉及关键或敏感技术；

3.若涉及敏感技术，则要看来投资源国是否为潜在对手；

4.若是，则须评估收并购涉及的威胁美国国家安全的风险；

5.若分析认为有威胁，则须进一步评估是否有办法终止收购者可能起到的破坏作用；

6.若不能，则须进一步评估美国能否设计出并实施减损方案；

7.若不能，则须进一步评估收购者是否只能通过对美国公司的收并购才能对美国国家安全造成威胁。

实践中一般到第五步还没有走通，基本上就可宣告外国投资者的收并购案没戏了，因为接下来的几个步骤耗时耗力，且无量化基准，鱼肉和刀俎的关系而已，不值得为挨刀继续努力。

这个流程适用于所有可能涉及美国国家安全的外国对美投资，包括中国公司。有人用几个中国企业收购美国公司失败的案例来说明此流程对于中国有选择性歧视，但美国驻华大使骆家辉日前表示，美国政府对中国企业对美投资的限制非常少。

实践中，业界一般认为外国公司对美收并购案的失败与其说是因为美国政府和国会的阻挠，不如说更多是因为收购企业没做足功课，导致沟通低效或无效，造成收并购案的失败。

2006年迪拜港口世界（Dubai Ports World）通过对一家英国公司的收购获得了美国六个港口的控制与经营，这引发了委员会和国会的高度警觉，最终由于委员会的反对，迪拜港口世界被迫将六个港口的经营权卖回给美国公司，收购宣告失败。

这个案例被一些媒体视为外国在美投资委员会一扫橡皮图章窝囊形象的重大胜利，但业界却认为这是企业准备不充分，且与审批机构沟通失败的经典案例。

迪拜港口世界是阿联酋国有企业，尽管美国与该国关系甚笃，但收购案适逢美国选期，各方都以此案为杠杆大打安全牌进行博弈。迪拜港口世界对此准备不足，在沟通和公关方面失误连连，最终并购案死于多方交叉火力下，业务拓展遭到重挫。

马富强：如何收购一家美国公司通常在美国私有财产被国有化、罚没、公司经营许可被吊销等政治风险被业界认为属全球最低地区之一。换言之，业界普遍认为美国的投资环境安全边际全球最高。迪拜港口世界在美收并购的失败，让业界对美投资风险评估模型里“美国国内政治的影响”这一风险因素的权重有所提高，“外国企业管理涉美风险的成熟度”这一因素更是变得尤其重要。

就此收购案的失败，彭博社的《商业周刊》曾给试图在美进行收并购的外国公司写了封“公开信”，提了几点建议，主要是：

1.在你公开宣布对美收并购案之前尽早和委员会建立正式联系，“这可以体现你对规则和该机构的尊重”这个道理，全球适用，千万别拿村长不当干部，遑论如此强势的委员会；

2.建立安全信用记录：试图在美进行收并购的外国公司一定要体现出对美国国家安全的重视，并正式表态会保护美国的信息技术、知识产权、防止高技术的不当转移、并确保美国的国土安全（这是最热点的话题）。如果收购方与外国政府过从甚密或者干脆是国有企业，这一点尤其要多多注意；

3.就安全协议进行谈判：现如今多数收并购交易需要收购者作出安全承诺。例如在电信领域，委员会可能会要求收购者把数据保存在美国境内，并受中央情报局及联邦调查局的监督，以及必须由美国公民担任关键职位；

4.充分利用四十五天的审核期，与委员会进行开诚布公的沟通，敦促他们做出正确的决定；

5.弱项自查：收购方自己检查一下收并购案中涉及到美国国家安全的劣项弱项，设想一下美国国会会如何反应，早做部署；

6.设身处地，换位思考，提前预料国会的担忧与恐惧，并设计好听证时解释、答复的措辞，同时可考虑对国会进行专门的公关；

7.聘请谙熟委员会运作流程的真正专家做顾问，做到知彼知己；

8.花大价钱请说客前，一定要多想想这样做的负面影响，权衡利弊，再做决断。和其他事项不同，收并购案涉及到国家安全的，国会和白宫的普遍反映是“兹事体大，让说客靠边站”，外国公司别干搬石头砸自己脚的傻事；

9.美国有关外商投资的规则时常有变，外国公司须实时跟踪法律法规的更新，切勿刻舟求剑。

兵法云“知彼知己，百战不殆”，中国公司多了解美国方面的风险管理思路并按照其运作规律行事，有百利而无一害，也才不会被片面的理解为美国政府和国会的阻挠。

以上简单讲了中国企业在美进行收并购涉及东道国风险评估与审批的基本流程，实际上：在WTO框架下，“对等”和“互惠”是基本原则。中国有《外商投资产业指导目录》，其中对外国投资有限制性和禁止性的规定。中国公司完全可以此为基准，对在美（以及WTO其他成员国）投资可能遇到的限制性和禁止性障碍进行常识性预料。子曰：己所不欲，勿施于人。你已经开放了的领域，自然可以指望对方也已开放；你没有开放的领域，对方如果也没有开放，其实没什么可抱怨的。如果再拿阴谋论给自己找辙，就太没劲了。

来源：中国网